Design Thinking in Unternehmen einführen

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Prototyping

Letzte Woche hatte ich die Gelegenheit, die tolle, kurze und präzise Keynote von Claudia Kotchka beim D.Vision Day an der d.school zu sehen. Darin beschrieb sie ihre großartigen Erfolge bei der Einführung von Design Thinking bei Procter & Gamble in den Jahren 2000 – 2007. Um ihrem Vortrag auch nur halbwegs gerecht zu werden, mache ich es kurz.

Ich denke, dass ihr Weg wichtige Hinweise darauf gibt, wie man eine blutleere Produktorganisation wieder zum Leben erwecken kann. Mein zugrundeliegender Gedanke dabei ist, dass man gute Produkte nur über das tiefe Verständnis eines Design Prozesses (wie etwa Design Thinking oder Design Studio) und irgendeiner Art agiler Umsetzung hinbekommt.

Also gut – wie hat sie es nun hinbekommen? (Und das kann man alles googeln und nachlesen!)

Folge dem Sog

Um einen Startpunkt für ihren neuen Ansatz zu finden, fing Claudia Kotchka ihre Initiativen dort an, wo die Probleme am größten waren. Das war jeweils bei den P&G Brands mit den größten Überlebensproblemen. Diese Patienten waren so krank, dass sie jede Medizin akzeptierten.

Hole Designer als trojanische Pferde in die Abteilungen

Sie wusste, dass Designer alle Tools und Methoden in ihrem Rucksack hätten, die für die Innovationsarbeit notwendig waren. Auch diese brachte sie dort in die Organisation ein wo die Toleranz für Experimente und Hilfe durch den Überlebensdruck am größten war. Diese wiederum konnten das nächste Prinzip bestens unterstützen:

Zeigen, nicht erklären (Show, don’t tell)

Um schnell Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu gewinnen, ist es notwendig nicht lange zu erklären und zu theoretisieren, sondern schnell zu handeln. Mach’ Dir schnell die Hände mit konkreter Arbeit schmutzig, statt ewig  Meetings anzuhalten, in denen man erklärt wie es besser geht. Mach’ es einfach. De Designer waren Multiplikatoren für diesen Ansatz.

Zeige was Design wirklich ist

Die meisten Leute verstehen unter Design ‚Dinge hübsch machen’, also den rein dekorativen Effekt. Dass ‚hübsch sein’ ein Nebeneffekt von harter analytischer Arbeit und ständigen nicht-linear verlaufenden, konvergierenden und divergierenden Phasen ist, ist weniger bekannt. Ebenso unbekannt, aber zum Verständnis wichtig, ist der iterative Prozess, den Designer durchlaufen, um erst die zu lösenden Probleme und dann den Lösungsproblem immer weiter einzugrenzen, um schließlich mit dem ‚richtigen’ Design herauszukommen. Um dieses Verständnis weiter zu vertiefen, unternahm man

Ausflüge in Design Studios

um die Kultur und Arbeitsweise im Design besser kennenzulernen. Da gab es einige Überraschungen, etwa „dass Designer blaue Haare haben“ oder „dass keiner der Designer an irgend etwas hübschen“, sondern alle an ‚hässlichen’ Lo Fi Prototypen arbeiteten. Das ließ das Eis brechen und schaffte

Verständnis für die Rolle von Prototypen

Viele Firmen „trauen“ sich nicht, „hässliche, unfertige“ Lo Fi Prototypen zu bauen, geschweige denn sie ihren Kunden zu zeigen. Obwohl es ihnen klar ist, dass frühes Erstellen und Testen von Prototypen ein toller Weg zum Lernen und Testen von Annahmen und Hypothesen ist, haben viele Firmen aus den unterschiedlichsten Gründen Angst ihren Kunden diese unfertigen Staden ihrer Arbeit zu zeigen. Der Kunde könnte ja mit „Herrjeh, diese Leute brauchen Hilfe“ reagieren. Und hier sagte Claudia vollkommen selbstbewusst „und das ist genau was wir brauchten: Hilfe!“ P&G baute diese Prototypen, um Hilfe und Input zu bekommen. Und das bekommen sie genau mit diesen rauen Prototypen besser als mit fein säuberlich ausgearbeiteten. Am Ende ermöglichte das darüber erzeugte Kundenfeedback den Turnaround von P&G.

Fehler zulassen

Wenn man einen Prototyp-basierten Design-Prozess einführt muss man unbedingt eine Kultur und Umgebung gestalten, die Fehler zulässt und – mehr noch – umarmt. Die meisten Prototypen sind so gestaltet, dass sie nicht die komplette Idee des Produkts umsetzen, sondern einen einzigen Aspekt. Damit testet man genau diesen Aspekt oder eine Hypothese zum Produktlösungsraum. Und hier ist jedes Resultat in Ordnung. Bei positivem Feedback scheint man in die richtige Richtung gedacht zu haben. Bei negativem Feedback scheint man einen falschen Lösungsweg gewählt zu haben und hat damit den Lösungsraum ebenso eingegrenzt. So wie der Wissenschaftler Falsifiziereung bevorzugt, weil diese eben auch den Lösungsraum eingrenzt, müssen wir negatives Feedback begrüßen. Das schlechteste Ergebnis wäre kein Feedback zu erzeugen, weil es der einzige Zweck eines Prototypen ist, in Interaktion zu treten und Feedback zu triggern. Deswegen ist es auch so wichtig, sich klar zu machen was genau man mit einem Prototypen testen will und welche Interaktion man erzeugen will.

Skunk Works Projekte ermöglichen

P&G hat das berühmte Clay Street Projekt (rate wo!) aufgesetzt, in welchem jeweils ein cross-funktionales Team 10 Mitarbeitern aus der gesamten Firma für 10 Wochen ein hartes Problem lösen sollte. Dabei ging es meist um innovative Ideen, um eine bestimmte P&G Marke wiederzubeleben. Das Gerücht geht, dass P&G hier eine Erfolgsrate von 100% erzielte.  Aber egal – wenn es nur 30-50% gewesen wären, wäre das immer noch phantastisch. 

Analytische Denken hinter sich lassen

Eine der größten Schwierigkeiten im Unternehmen ist es, eine rein analytische Denkweise zu verlassen. Rein analytisches Denken steht dem Neuen und Unbekannten im Wege. Die Analyse rein quantitativer Daten gibt keinerlei Aufschluss auf wirkliche Bedürfnisse der Kunden. (Siehe einen der nächsten Blogs für Details). Der Kunde sagt einem nicht, was er  bald brauchen wird. Auch Fokusgruppen helfen hier nicht weiter – die Form des Kundenkontaks, den sich selbst große Unternehmen noch ohne Gesichtsverlust zutrauen – wenn auch von teuren Agenturen durchgeführt. (Wer weiß, was sonst alles in direktem Kontakt passieren könnte!). Es sind Methoden wie „Das Gebäude verlasen“ und „mit dem Kunden leben“, welche die echten Einblicke geben und Bedürfnisse vermitteln. Sämtliche Begleiterscheinungen einer Kultur, die lediglich datengetrieben die Vergangenheit in die Zukunft extrapolieren, behindern die Ergründung des Neuen und Unbekannten.

Schließlich beruhte der Erfolg der Einführung von Design Thinking bei P&G grob auf  folgenden Prinzipien:

  • Motiviere Mitarbeiter über einen höheren Zweck (Purpose), nicht über Geld.
  • Empathie
  • Bringe die Disziplinen zu cross-funktionalen Teams zusammen
  • Gestalte eine Kultur und Umgebung die Fehler gestattet
    • Es gibt keine Fehler mehr
    • Setze (frühe) Prototypen ein
  • Geduld
  • Vertrauensvorschuss 

Ich denke, diese Prinzipien passen für jede Organisation, die den Weg heraus aus einem sinnleeren und intern fokussierten Tunnel in ein von Kundendürfnissen und Kundenwert getriebenes Produktumfeld sucht

Was sind Eure Erfahrungen?

P.S.: Ein dickes Dankeschön und größte Bewunderung an Claudia Kotchka, die das alles in diesem Vortrag so natürlich und einfach aussehen ließ. Ihre Bescheidenheit war bewundernswert! 



1 Antworten zu Design Thinking in Unternehmen einführen

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