Agile Transitionen: Gut Ding …

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Metamorphosis

Beobachtungen und Gedanken

Hier ein paar Beobachtungen und kleine Tipps, wie deine Transition nicht wie bei Dilbert endet. Sagen würde man es dir sowieso nicht. Du erfährt es nur beim Lauschen an der Kaffeemaschine.

Einmal einen Halbmarathon in 90 Minuten!

Ich hatte einmal das Ziel, einen Halbmarathon in 1h 30 min zu laufen. Als ich mir das Ziel ausgesucht habe, dachte ich, ich wäre schon fast so weit. Warum auch immer. Ich bin dann diverse Wettkämpfe gelaufen, 8km, 10km usw. Und irgendwann auch einen Halbmarathon. Da war sie, die schonungslose Wahrheit: 1:43 – ich war knapp 13 Laufminuten und mehrere Trainingsjahre von meinem Ziel entfernt.

Ein paar Jahre später habe ich es dann geschafft, aber der Weg war mühsam. Sehr mühsam. Erst kamen die Fortschritte recht schnell (ich „konnte“ ja noch nichts): 1:43, 1:38, 1:35, … aber dann 1:33, 1:32, 1:31, wieder 1:32 … Jetzt muss man anders messen: 1:32:05, 1:31:38, 1:33:23 (aber bei großer Hitze ;), 1:30:42 (bei schlechter Strecke und vielen Kurven) … usw. Man sieht schon, die Begründungen warum es nicht klappen konnte werden detaillierter.

Was man wissen muss: Ich bin in der Zeit zwischen drei und fünf mal pro Woche laufen gegangen – je nach „Trainingsphase“. Auch das hat man jetzt: Trainingsphasen. Das Training wurde ausgefeilter: Lange Läufe, lange Läufe mit Temposteigerung, Sprints, 400 m Wiederholungen mit oder ohne Steigerungen, 1000 bzw. 1500 m Wiederholungen mit oder ohne Steigerungen, 20 min an der anaeroben Schwelle, oder knapp drüber … usw.

Und insgesamt habe ich doch sicher 5 oder 6 Jahre gebraucht. (Ich müsste nachschauen). Alleine 3 Jahre um von knapp 1:33 auf die endlich 1:29:46 zu kommen. So knapp war das dann. Ich habe gezittert bis zum letzten Meter, mir einen ganz Wettkampf mit extrem ebenem Kurs ausgesucht … und als ich es geschafft habe, bin ich vor Freude gestorben. Egal. Tatsächlich: egal. Und: Viele andere bekommen das viel einfacher hin als ich.

Was ich sagen will: So schwierig ist das immer mit dem „Besser werden“. Und: das war nur Laufen. Und: nur ich.

Ich komme darauf, weil der Podcast mit Stefan Roock und Henning Wolf mich wieder daran erinnert hat, wie komplex ein Umbau einer Firma zu „agilerem Arbeiten“ ist. Seit immer mehr Firmen das machen, könnte der Eindruck entstehen, dass es ein Rezept oder sogar eine Industrie „agiler Berater“ gibt, die das mal eben hinbekommen. Der Eindruck, dass man „Agilisierung“ bestellen kann. „Wie lange dauert das denn?“ kurz nach dem Start des „Programms“ ist die Frage statt „Wann sind wir da“ von den Rücksitzen sobald die Fahrt begonnen hat. Beide Fragen sind verständlich. Die Antwort ist: Es dauert. Lange. Und wir wissen nicht genau, was passiert. Aber wenn man das versteht, kann es Spaß machen.

„Man kann doch nicht erwarten, dass die Leute in 2-3 Wochen etwas erreichen wofür 12, 15 Jahre gebraucht haben“ – Henning Wolf

Erfolgsfaktoren (Randbedingungen, keine Rezepte)

Hier ein paar Punkte, die Stefan und Henning im Podcast als für den Erfolg erwähnt haben:

„Transitionen“ klappen besser wenn

  • der Grund und die Motivation klar sind
  • das Bekenntnis (Commitment) zur Transition klar ist und nicht in Frage gestellt werden kann – auch wenn das „Wie“ noch nicht klar sein kann-sich interne Mitarbeiter finden, die für das Theme wirklich brennen und die Freiheiten haben das Notwendige zu machen. Dazu gehört es auch, immer wieder Unbequemes anzusprechen und zu diskutieren. sonst ist Verbessern nicht möglich.

Reality Checks

  • (A) Man sollte gar nicht erst denken, der Umbau ginge schnell. Nichts klappt schnell, schlimmer noch: Eile im Umbau ist kontraproduktiv
  • (B) Man muss den (Software-Entwicklungs-)Prozess selber besitzen. Man muss selber nachdenken und die Arbeit machen. (Henning Wolf)
  • (C) Man sollte nur die wenigen Mittel anwenden, die man gerade braucht und nur so lange man sie braucht.

Agile Frameworks haben tolles Marketing und ich weiss sogar einiges davon zu schätzen: Sie erklären Menschen, die ich nicht erreichen kann gewisse Grundlagen. Es gibt zwei Gefahren:

  1. Gewollt oder ungewollt werden beim Leser oder Kunden Bilder von Einfachheit und Umsetzungsgeschwindigkeit erzeugt. Das ist Quatsch. Siehe (A), (B) und (C).
  2. Um Klarheit zu erzeugen wird vereinfacht und Rezepte kommuniziert. Rezepte helfen nicht im Umbau, siehe vor allem (C).
  3. Menschen sind recht komplex im Verhalten, viele Menschen umso mehr. Viele, viele Menschen zu motivieren ist unglaublich schwer.

Ranmdbedingungen: Do’s und Don’ts

Dieser Blogpost ist viel zu kurz um das Thema ausgiebig zu thematisieren. Hier die Top-of-the-Pops von Fehlern im Anfang einer Transition, die ich gesehen habe. Alle diese Fehler spüren Angestellte wie ein Schlittenhund, den man versucht zu einem U-Turn zu bewegen:

Eile (siehe oben) wird an den Tag gelegt. Tödlich.

Der Grund für die Transition ist nicht klar: Wollen wir uns ändern? Müssen wir uns ändern? Warum? Sind wir zu langsam? Wenn ja: Was heißt schneller? Mehr Durchsatz? Bessere Time-To-Market? Bessere Produkte? Höhere Qualität? Einfach nur einen Projektstau abbauen? Wollen wir eine Firma werden, in der es netter zu arbeiten ist? All das und noch viel mehr sind valide Gründe für Transitionen. Aber in vielen Transitionen ist das Ziel und der Und nicht klar. Also ist nicht klar, warum ich mich verändern sollte.

Ändern sich die, die Änderung „bestellen“ auch selber? Leben sie es vor? Wenn nicht, wird es schwierig. Überhaupt: eine Besteller-Mentalität ist zum Scheitern verurteilt.

Was nie klappt: Änderung gleich im Großen. „Einmal Agil für 500/5000 … Mann, bitte!“ Erfolgreiche Transitionen beginnen klein. Im Großen ist das zu schwer und zu komplex. Alleine schon der folgende Punkt wird uns umbringen: Aus einer sehr planerischen Weltsicht kommend, wird man die Änderung im Detail planen wollen. Bis wir eine große, globale Änderung geplant haben ist schnell ein Jahr vergangen. Ich habe Teams gesehen, die wollten ein agiles Pilotprojekt ein halbes Jahr lang planen. Entschuldigung: Ein agiles Pilotprojekt im Kleinen macht man einfach.

Was auch nie klappt: Änderung ohne konkreten Anlass! Wenn wir keinen konkreten Anlass haben, den wir und unsere Angestellten verstehen können und der zur Veränderung motiviert, ist es düster. Anhand des Anlasses lassen wir einen kleinen Teil unseres Unternehmens auf neue Art uns Weise arbeiten. Anders würden das Ziel, den Anlass nicht hinbekommen. Dafür dürfen wir ein paar Regeln brechen, auf neue Art arbeiten. Wir haben Erfolg und das macht die Runde und schafft vertrauen. Jetzt können wir darauf aufbauen und die Transition ausweiten. Tipp zum googeln: Kotter-Change-Modell.

Was auch klappen kann: Agilisierung von der Unternehmensspitze her. Mein Lieblingsansatz. Hier kann man Größe und Anlass / Anlässe der Agiliserung wunderbar – ja – 1 dosieren und die Änderungen dort triggers wo man sie braucht und nicht sinnlos über das ganze Unternehmen ausschütten. Anhand eines tollen Portfolioansatzes agilisieren wir gezielt von der Spitze das Unternehmen. Das Tolle: Das agilste Team ist der Vorstand bzw. die Geschäftsführung. Die Spitze lebt es vor und der Rest sieht das Role Model und muss sich nicht fragen warum „ich mich ändern muss“. Jetzt ist alles klar.

Das Thema ist enzyklopädisch (und doch ganz einfach). Heute erst einmal so weit. Meine Einstellung dazu: Transitionen machen Spaß, weil man nicht weiss was passiert. Weil man ein hartes Problem löst. Weil man Geduld braucht. Als Beispiel gelte die Transition in einer Firma, in der ich selber gearbeitet habe und die ich selbst „mitgeleitet“ habe: Wir haben ca. 4-5 Jahre daran gearbeitet. Und alles war schwer und hat gedauert und es war eine lange Reihe von Mikrofortschritten. Wir waren fröhlich und traurig, haben geschimpft und gestritten und und vertragen. Wirklich: nichts davon war leicht: Und am Ende – und nur im Rückblick war klar, dass wir etwas tolles geschaffen hatten. Und wegen der Geduld auch etwas so tolles, wie ich es heute nicht alle Tage sehe. Den Lohn gibt es also nur in der Rückschau. Sisyphos eben. Aber glücklich.

  1. Zum Thema Koexistenz von top-down und bottom-up, siehe auch den Podcast mit Michael Foley

 

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