Die versteckten Features von Portfolio-Boards

Ein kleiner Rückblick – wie Portfolio Kanban entstand

2009 fanden Stefan Roock und ich heraus, dass es nützlich sein könnte, Kanban auf Portfolio-Ebene einzusetzen. Wir sind einfach über die Gelegenheit gestolpert. Ursprünglich wollten wir eigentlich Releases mit einem Kanban-artigen System koordinieren, aber wir hatten das Gefühl, dass das auf dieser Ebene ohne einen strategischeren Blick nicht viel hilft. Zu koordinieren war hier bereits zu spät, zu weit stromabwärts. Reaktiv. Dann dachten wir eines Tages: „Wäre es nicht großartig, wenn wir jederzeit und auf globaler Ebene einfach wüssten, welches Projekt als nächstes starten sollte?“ Was wir auf lokaler, Projektebene tun konnten – das beste nächste Feature ziehen –, wollten wir auf globaler Portfolio-Ebene tun können: das nächste, wichtigste und wertvollste Projekt ziehen – ohne zu raten oder in Diskussionen zerrieben zu werden. Das war eher ein soziales als ein „technisches“ Problem: Keiner der Stakeholder konnte für sich allein helfen. Denn natürlich musste in bilateralen Meetings jeder Stakeholder sein Projekt für das wichtigste halten.

Natürlich durften wir Portfolio-Boards im Konzernumfeld nicht sofort einsetzen. Nach einigen Experimenten stellte ich das Konzept 2010 auf der LKBE in Antwerpen einer noch neuen, frischen und jungen Kanban-Community vor. Eine Angst, die mich bei der Vorbereitung des Vortrags trieb, war, dass es womöglich nicht als Kanban gelten würde. Was ich zeigte, war zwar ein WIP-begrenztes Pull-System, aber es sah nicht so aus. Die WIP-Limits waren auf meinem Board nicht explizit gemacht – und explizit über WIP-Limits zu sein, war in den frühen Tagen das große Thema. Natürlich standen einige auf und stellten die bohrenden Fragen, ohne mich jedoch vorzuführen. David Anderson stand auf, verstand das Konzept sofort und verteidigte damit seine Konstruktion, die viel abstrakter war als Kanban auf Ticket- oder Feature-Ebene. Erleichterung machte sich breit. Da Arne und Henning gerade dabei waren, Davids epochales Buch Kanban ins Deutsche zu übersetzen, fragte mich David, ob ich das in Antwerpen Präsentierte aufschreiben und als zusätzliches Kapitel für die deutsche Übersetzung beisteuern könnte. Er gab mir den sehr wichtigen Hinweis, das Thema soziales Kapital mitzudenken – wie recht er hatte. Aber lies weiter. So entstand eine schöne Beschreibung des grundlegenden Aufbaus eines Kanban-Systems für Portfolio-Entscheidungen.

Seitdem ist viel passiert. Ich habe mich nicht sehr auf das Thema konzentriert und die Kontrolle und den Einfluss darauf ein Stück weit verloren. Auf der positiven Seite ist das Thema schnell gewachsen und skaliert. Sogar so weit, dass SAFe das Konzept auf Portfolio-Ebene nutzt. (Mach daraus, was du willst. Ich habe dazu keine Meinung.) Auf der negativen Seite ist das Konzept noch immer schlecht dokumentiert. Schlimmer noch: Es scheint, dass jeder ein anderes Konzept von „Portfolio“ im Kopf hat. Auch scheint jeder einen anderen Zweck für ein Portfolio-Board im Sinn zu haben. Die meisten sehen einen Bedarf, ein Portfolio, Programm oder eine Abteilung mit dem Board zu überwachen. Ich nicht. Das sind andere Boards, andere Tiere.

Außerdem habe ich seither viele Portfolio-Boards gesehen, die schnell implementiert wurden und ebenso schnell degenerierten. Der Grund war fast immer, dass einige geheime, undokumentierte Zutaten nicht Teil des Systems waren. Deshalb gebe ich hier ein paar Hinweise auf einige der grundlegendsten – nicht der fortgeschrittensten – Rahmenbedingungen eines Portfolio-Boards. Tatsächlich so grundlegend, dass sie nie wirklich erwähnt werden.

Von meinem Kapitel in Davids deutschem Buch gibt es keine englische Übersetzung. Worauf ich dich von meiner Seite also verweisen kann, ist dieser tiefere, längere Artikel auf InfoQ, damals schön redigiert von Ben Linders. Er geht in die Tiefe und behandelt Innovation, die Horizonte 1–3, Design Thinking und vieles mehr. Leider lässt er auch alle Grundlagen aus und ist eher Stoff für Fortgeschrittene.

Was ich heute schreibe, ist eine Erklärung einiger weiterer undokumentierter Features oder Rahmenbedingungen eines Portfolio-Board-Systems. Mir liegt vieles auf dem Herzen, aber ich versuche, es ab hier kurz und einfach zu halten.

Einführung – Was ist ein Portfolio-Board?

Ein Portfolio-Board ist ein WIP-begrenztes Pull-System für Entscheidungen auf Portfolio-Ebene. Ich nenne es nicht mehr Portfolio Kanban, wenn ich nicht dazu gezwungen werde. Das Publikum, das das Konzept anspricht und dem es hilft, kümmert sich nicht sonderlich um Kanban – oder schlimmer, es wird eher durch die Überladung des Kanban-Begriffs in Produktion und Wissensarbeit abgelenkt. Bitte fühl dich davon nicht beleidigt, in meinem Umfeld ist es eine Notwendigkeit.

Was meine ich mit Portfolio? Damit meine ich die Gesamtheit aller übergeordneten Projekte, Produkte, Services und Aktivitäten, die ein Unternehmen braucht, um seine Strategie zu stützen und umzusetzen. In diesem Sinne hilft ein Portfolio-Board, die Strategie eines Unternehmens zu operationalisieren. Ich betrachte ein Portfolio-Board und all seine Erweiterungen als großartiges Werkzeug für Strategy Deployment. Tatsächlich ist das Board die Visualisierung der Strategie eines Unternehmens. Wenn nicht, erfüllt es seine Aufgabe nicht.

Gute Portfolio-Option

Schlechte Portfolio-Option

Im Grunde managt man ein Portfolio, indem man Optionen schafft und managt. In einem gesunden Portfolio sollte die Mehrheit der Optionen die Eigenschaft haben, ein starkes bis unbegrenztes (wenn auch möglicherweise unbekanntes) Aufwärtspotenzial zu bieten (the sky is the limit), aber ein sehr begrenztes Abwärtsrisiko (oder Kosten). Wenn du das Portfolio deines Unternehmens so managst, muss sehr viel schiefgehen, damit du komplett scheiterst. Trotzdem ist es harte und kollaborative Arbeit. Um das zu unterstützen, haben wir – voilà – das Board und sein umgebendes System.

Während ich über Kollaboration rede: Was wir mit dem Board tun, ist, ein System anzubieten, mit dem Leute im Unternehmen schnell die Entscheidungen von stromaufwärts ziehen können, die sie brauchen, um sinnvoll an der Umsetzung der Strategie zu arbeiten. Das ganze System ist darauf gebaut, unternehmensweit schnell und taktisch entscheiden zu können. So haben wir ein Werkzeug, um alle notwendigen Maßnahmen im Unternehmen entlang der gewählten Strategie auszurichten.

Tatsächlich ist eines der größten Probleme beim Aufsetzen eines Portfolio-Boards, dass eine Strategie noch nicht explizit gemacht ist. (Falls noch keine Strategie explizit ist, lies einen der allerletzten Sätze dieses Beitrags für einen Hinweis.)

Um es klarer zu machen, hier ein Bild eines Portfolio-Boards. Während ich in abstrakten und komplexen Begriffen rede, ist das Board selbst einfach! Sieh:

Ein einfaches Portfolio-Board

Bevor wir weitermachen, eine kurze Erklärung, was ein Portfolio-Board und sein Zweck nicht ist.

Der Zweck von Portfolio-Boards

Portfolio-Boards sind nicht dazu gedacht, komplexe Lebenszyklus-Prozesse von Projekten, Produkten, Services oder Aktivitäten in deinem Unternehmen zu überwachen. Wenn du das möchtest, ist das völlig in Ordnung, aber mit einem Portfolio-Board geht das nicht. Es ist auch kein Programm-Management-Tool. Auch das kannst du tun, aber es ist kein Portfolio-Board. Du kannst viele Dinge tun, die ähnlich aussehen, aber ein Portfolio-Board ist und fühlt sich völlig anders an.

Bei einem Portfolio-Board geht es nicht um Prozesskontrolle, sondern darum, strategische Ausrichtung zu gewinnen und die Strategie im Unternehmen zu betreiben, indem du all deine Teams unterstützt – dadurch, dass du ihnen rechtzeitig Entscheidungen im Pull-Verfahren bereitstellst.

Bei einem Portfolio-Board geht es auch nicht um Kapazitätsplanung. Eine weitere Anforderung, die für Unternehmen oft entscheidend ist, aber wiederum nicht Sache eines Portfolio-Boards. Sorry. Ich unterstütze und verstehe all diese Bedürfnisse voll und ganz, und du kannst und solltest das alles tun. Es ist nur gefährlich, es zu tun, indem du all diese Aspekte in das Portfolio-Board-System integrierst. Dein Portfolio-Board wird durch das Einmischen dieser Aspekte völlig verwässert. Tu das nicht.

Hauptgang – ein paar geheime Zutaten

Jetzt endlich kommen die Hauptzutaten, die ich in den Fällen beobachtet habe, in denen das Board seine Arbeit tut:

1. Das Board muss in einer sehr hochfrequenten Taktung besprochen werden. Meine bevorzugte Taktung ist tatsächlich wöchentlich. Ich meine es ernst. Hol alle Leute, die du für Portfolio-Entscheidungen brauchst, wöchentlich in einen Raum. Es klingt hart. Aber es ist ein Muss. Lies weiter, um zu verstehen, warum. Als Extrem könnte ich zweiwöchentlich als Herzschlag des Boards akzeptieren. Alles darüber hinaus heißt: Fang mit PB gar nicht erst an. Ich meine das wirklich absolut todernst. Normalerweise höre ich an diesem Punkt, dass die Leute das wirklich gern tun würden und die Notwendigkeit absolut verstehen, aber genau hier, in diesem Unternehmen, würde es so nicht funktionieren. Das höre ich über die meisten großen Durchbrüche: „Wir lieben es, aber hier geht das nicht!“ Das ist für mich in Ordnung, aber dann machst du eben nicht die harte Arbeit. Es ist dein Leben, du musst dich also nicht bei mir rechtfertigen. Sag nur hinterher nicht, es habe nicht funktioniert, okay?

2. Da ich gerade die lächerliche Forderung aufgestellt habe, alle VIPs deines Unternehmens, die für Portfolio-Entscheidungen nötig sind, jede Woche vor ein sehr simplizistisches Techie-Board zu holen, mache ich es mir zur Pflicht, keine Zeit dieser Leute zu verschwenden und das Meeting total, absolut kurz zu halten. Für mich heißt das etwas um die 15–20 Minuten. Ich höre dich: Auch das ist in deinem Fall unmöglich. Nochmal: Das ist für mich okay, aber dann fang lieber nicht an. Es macht keinen Sinn, Dinge länger als das zu besprechen. Aber es macht alle Welt Sinn, Dinge so kurz zu besprechen und alle nötigen Informationen sehr knapp und präzise bereitzustellen.

3. Misch keine Monitoring-Aspekte hinein. Das 15-Minuten-Meeting ist ein reines Entscheidungs-Meeting. Es ist kein Monitoring- oder Status-Update-Meeting. Dinge werden einfach entschieden. Und nur Themen, die gezogen werden. Deshalb kann es in 15 Minuten funktionieren. Es ist ein 15-Minuten-Meeting ohne Müll, ohne Verwirrung, ohne Bullshit, ohne Politik, um die dringendsten Portfolio-Themen zu entscheiden. Projekt A oder Projekt B? Produkt-Inkrement F vs. Service-Initiative K? Wir haben in drei Wochen einen schönen 14-tägigen Produktentwicklungs-, F&E- oder XYZ-Slot frei. Was tun wir damit? Nochmal: Ich höre dich. Du hast all diese Leute im Raum. Sie lechzen nach Monitoring, Status-Updates usw. Rede morgen Abend bei einem Kaffee mit ihnen, werde ohnehin besser darin, transparent über deinen Status zu sein, damit sie nicht nach all den Informationen lechzen, die sie sowieso zur Hand haben sollten.

   ABER.BITTE.MISSBRAUCH.DIESES.MEETING.NICHT. (Sorry, ich wollte dich nicht anschreien!) In diesem Meeting geht es darum, Entscheidungen in einem WIP-begrenzten Pull-System für Portfolio-Entscheidungen zu treffen, erinnerst du dich? (Sorry, ich wollte nicht klingen, als würde ich mich ständig wiederholen.) Und nochmal: Sag mir, dass es bei dir nicht möglich ist. Dann.fang.nicht.an. Ist okay. Arbeite darauf hin. Ich weiß, wie verlockend es ist, dasselbe Meeting zu nutzen, um tolle Botschaften rüberzubringen, zu berichten, wie großartig die Leute sind, wie viel schwieriger die Dinge waren als erwartet und so weiter. Es ist einfach nicht der richtige Ort. Glaub mir! Es wird großartig sein, eine Entscheidung zu haben statt eines gemischten Reporting-Entscheidungs-Meetings.

4. Besprich nur Dinge, die zu besprechen sind – bei denen Teams die Entscheidung oder das Status-Update brauchen. Besprich nicht das ganze Board. Besprich nicht alle Initiativen darauf.

   Zeige nur Details, die du diskutieren willst. Menschen neigen dazu, zu allen Details eine Meinung zu haben und sich an den feingranularsten Details mit Meinungen festzuhängen. Das limitiert dieses Meeting und zieht es zu sehr auf die taktische Ebene. Filtere gut, was du zeigen willst.

5. Wer auch immer das Meeting moderiert, braucht dafür ein starkes Mandat vom CEO. Er wird CEO-Fragen stellen müssen. Tut er das ohne ausdrückliches Mandat, wird ihn dieses Meeting zerreißen. Im Ernst. Hol dir ein Mandat für CEO-Fragen, wenn du das Meeting moderierst. Es könnte sogar eine gute Idee sein, den CEO das Meeting selbst moderieren zu lassen. Das wäre ein Zeichen. Ich verstehe, dass das in deinem Fall vielleicht nicht möglich ist. Dann hol dir dieses Mandat, wenn du der Draufgänger bist, der dieses Meeting moderiert. (Es macht Spaß, glaub mir!)

6. Nur für Fortgeschrittene, aber wichtig: Trenne die Horizonte voneinander – Horizont-1-Optionen werden Horizont-2- und -3-Optionen töten, wenn sie im selben Meeting besprochen werden! (Ja, mehr Komplexität …) Lies den InfoQ-Artikel für mehr dazu.

Ein paar grundlegende Checks

Hier ein paar grundlegende Checks auf Gerüche, die ich oft in Implementierungen beobachte, die nicht funktionieren oder schnell degenerieren:

• Wenn deine Portfolio-Ebene viele Spalten hat, riecht es nach Prozesskontrolle statt nach großen strategischen Entscheidungen. Siehe das obige Beispiel für empfohlene Einfachheit.
• Wenn das Board keine Lanes (oder Zeilen) hat, scheint es, dass du keine strategischen Themen auf das Board gemappt hast. Sie gäben gute Lanes ab.
• Wenn die Lanes nach Teams benannt sind, scheinst du Teams zu managen, nicht das Portfolio bzw. die strategischen Themen.
• Wenn dein Board explizite WIP-Limits trägt, fühlst du dich vielleicht gut und als wahrer Kanban-Jünger, aber Manager werden dich schräg anschauen. So funktioniert es nicht. Wichtig ist, dass das System implizit WIP-begrenzt ist. Diskutiere, ob noch etwas möglich ist oder nicht, aber pappe keine Zahlen ans Board. Portfolio-Initiativen sind zu unterschiedlich in Größe und Komplexität, besonders über verschiedene Phasen hinweg, um sich an explizite WIP-Limits zu halten. Auch sozial wirkt das in diesen Kreisen wie Prozessideologie statt kunstvoller Portfolio-Entscheidungen.

Ich mache all diese Punkte, um klarzumachen, wie ein Portfolio-Board gedacht ist und wie es funktionieren wird. Wenn du noch nicht so weit bist, arbeite darauf hin. Aber starte die Sache nicht, ohne Rückhalt für all die Grundlagen zu haben. Du wirst starken Rückhalt bei diesen Punkten brauchen. Es wird harte Tage geben, harte Entscheidungen. Wenn es kein Vertrauen in dich bei diesen Themen gibt, werden du und das Board harte Diskussionen nicht überleben. Das Board wird Menschen unter Stress im Weg stehen. Denk daran, dass die meisten Methoden oder Werkzeuge einen Schuss bekommen. Also sei besser vorbereitet. Du hast nur einen Schuss, um damit zu starten. Wenn es zu schnell degeneriert, wird die Methode beschuldigt, nicht dein lokaler Ansatz. Es wird einen Rückfall und keine zweite Chance geben. Verpass diese Gelegenheit nicht und sei vorbereitet.

Sobald du dein Umfeld vorbereitet und die grundlegenden Zutaten beisammen hast, werden wunderbare Dinge passieren. Die ersten paar Meetings mögen etwas unbeholfen sein. Aber nach einer Weile wirst du die Erleichterung eines sehr fokussierten Entscheidungs-Meetings spüren. Was passieren wird: All deine VIPs werden sich, indem sie die anstehenden Entscheidungen diskutieren, implizit auf eine Interpretation der Strategie und ihrer Umsetzung ausrichten. Und da sie wichtige Multiplikatoren sind, wird dein Unternehmen eine Interpretation der Strategie leben können – wenn die Botschaften aus dem Meeting durchs Unternehmen getragen und über all deine anderen Boards auf Abteilungs- und Team-Ebene betrieben werden. Du wirst ein perfekt ausgerichtetes System von Boards auf allen Ebenen haben, alle ausgelöst durch die strategischen und taktischen Entscheidungen auf Portfolio-Ebene.

Ein kleiner Hinweis und eine Beobachtung: Du kannst dein Board starten, ohne eine explizite Vision und Strategie zu haben. Das wird sehr bald ein Diskussionspunkt sein. Ohne Vision und strategische Eckpfeiler werden die meisten Entscheidungen auf Meinungen beruhen. Diese Meinungen lassen sich ohne das starke Fundament einer Strategie nicht auflösen. Der Wert jeder Initiative hängt stark vom Kontext der Strategie und ihrer gemeinsamen Interpretation ab. Ein Portfolio-Board im luftleeren Raum führt dazu, dass Leute nach einer Strategie schreien. Sei auf diesen Moment vorbereitet! (Zum Beispiel: Ruf mich dann an 😉)

Noch ein pragmatischer Hinweis: Die Leute werden dir sagen – und du wirst denken –, dass es am Anfang schwer sein wird, das Board zu füllen. Die Leute und du werden denken, es gäbe riesige Diskussionen über die Priorisierung der Initiativen auf dem ersten Board. Es wird einfacher sein, als du denkst. Menschen benehmen sich, wenn sie an einen Tisch gesetzt werden. Das ist eine der grundlegenden Zutaten des Ganzen: Alle Leute in einem Raum zu haben, die entscheiden müssen, führt dazu, dass Leute entscheiden. Das ist anders, als mit allen Parteien in Eins-zu-eins-Situationen zu reden. Der harte Teil am ersten Board wird die Erkenntnis sein, dass viel zu viel läuft – und dass die ersten Entscheidungen darüber sein werden, welche Initiativen man killt.

Bitte schick mir Feedback, wo Dinge noch unklar sind! Ich baue Updates auf Basis davon in diesen Beitrag ein. Nimm das als ein Kind, das noch erwachsen werden muss. Danke!

Viel Spaß!